각성의 순간

어떤 지도자가 대중의 마음을 사로잡는가? -마거릿 대처와 빌 클린턴

하워드 가드너는 어떤 지도자가 대중의 마음을 사로잡고 선택을 받는지를 분석하기 위해 자신의 다중지능 이론틀을 실제 지도자의 사례에 대입한다.
하워드 가드너가 대상으로 삼은 성공한 대표적 정치인은 마거릿 대처 전 영국 수상과 빌 클린턴 전 미국 대통령이었다. 그는 이 유력한 두 정치인의 주장과 삶, 레토릭 등을 다각도로 분석하면서 닮은 구석이라고는 전혀 없어 보이는 두 사람의 공통점을 발견한다.
하워드 가드너는 우선 마음 변화를 일으키는 요소를 분리해서 이성/조사/공명/표상의 재서술/자원과 보상 등으로 세분화시킨다. 이를 통해 각 요소별로 성공 요인을 분리해내는데, 그중 그가 가장 강조하는 부분은 ‘단순하고 강력한 이야기’, 그리고 그 이야기를 하는 ‘정치인의 삶’이었다.
즉, “자신이 주장을 얼마나 단순하고 효과적으로 전달할 수 있는가?”, 그리고 “주장하는 이야기를 그 자신의 삶에서 구현해내었는가?”이다.
마거릿 대처는 영국이 이류국가로 전락했다는 위기감에서 출현해 ‘강력한 대영제국의 부활’이라는 단순하고 강력한 비전을 제시했다. 이를 통해 그녀는 주목받는 정치인으로 발돋움했다. 대처는 그녀에 반대하는 장애물(집권 노동당/보수당의 라이벌/강성노조)을 오히려 더 높은 곳으로 뛰어오를 기회로 삼았다. 그녀는 끊임없이 “그/그녀는 우리 편인가”라고 물음으로써 영국대중을 자신을 따르는 편과 아닌 편으로 분리시키는 레토릭을 펼쳤다. 그녀가 말하는 “새로운 영국”은 나약하지 않고, 이류에 머물지 않으며 무엇보다 경쟁력이 있어야 했다. 그리고 그런 주장을 펼치는 대처 자신이야말로 그 말의 신뢰성을 높이는 화신이었다. 하워드 가드너가 주목하는 부분이 바로 여기이다.
그 주장의 호불호에도 불구하고 대중들이 그녀를 선택한 것은 가난한 식료품 가게 딸로 태어나 옥스퍼드대학을 졸업한 그녀의 자수성가한 삶에서 신뢰감을 느꼈기 때문이다. 정치인으로 막 시작해 입지가 취약했을 때 그녀는 통계자료를 이용한 뛰어난 웅변으로 능력을 입증하고, 원칙에 대한 확고한 입장과 단호함으로 자신의 주장을 이행해낼 수 있다는 신뢰를 점차 얻어간 것이다.
총리에 오른 이후에도 그녀는 노동자파업과 포클랜드 전쟁, IRA의 폭탄 테러 등 여러 위기에서 자신의 원칙을 지켜내면서 격렬한 저항을 이겨내고 장기집권에 성공한다.

자신이 살아온 이야기─평범한 출신 배경, 자립 정신, 포클랜드 전쟁과 브라이튼 폭탄 테러 그리고 정치 투쟁에서 보여 준 용기─를 구체화한 것도 그 못지않게 효과적이었다. 외견상 행복하고 안정되어 보이는 가정생활과 독실한 신앙심은 그런 이미지를 강화했다. 그녀의 핵심 메시지를 담은 이런 다양한 표상들은 그녀에게 큰 도움이 되었고, 비슷한 메시지를 전하면서도 설득력이 약했던 다른 사람들─영국의 존 메이어, 미국의 뉴트 깅그리치Newt Gingrich─이 왜 그녀만큼 성공하지 못했는지를 설명해준다. -p134

하워드 가드너는 성공적인 지도자로 빌 클린턴을 꼽으면서 숙적이었던 뉴트 깅그리치와 대비해서 보여준다. 클린턴은 마거릿 대처와 대조되는 능력의 소유자였다. 우리 편과 상대편을 철저히 분리했던 마거릿 대처와 달리 빌 클린턴의 가장 큰 정치적 무기는 뛰어난 친화력이었다.
이런 능력은 그의 맞수이자 당시 하원의장으로 공화당을 이끌었던 뉴트 깅그리치와 극명하게 대조되는데, 둘 다 분열을 초래하는 인물이라는 점에서는 똑같았지만 클린턴은 견해 차이를 무마하는 재능이 있었던 데 반해 깅그리치는 그 분열을 극대화시키는 특징이 있었다.
깅그리치는 마거릿 대처와 닮았지만 결정적으로 그는 자신이 말한 이야기를 자신의 삶에서 실천하지 않았다. 그의 주장이 그에게 불리하면 자신에게는 적용하지 않았고, 클린턴이 르윈스키 스캔들을 비난하는 그 순간에 보좌관과 불륜 관계가 드러나기도 했다. 그 결과 유권자는 깅그리치를 신뢰하지도, 그에게 공명하지도 않았다. 결국 공화당의 차기 리더십은 깅그리치가 아닌 부시로 넘어갔다.
반면 클린턴은 대규모 청중 앞에서 달변으로 대중들을 휘어잡을 줄 알았고, 개인들을 일대일로 만난 자리에서 보여주는 서민과 흑인, 히스패닉과의 일체감을 통해 친밀한 이미지가 정치적 수사와 연기가 아님을 보여줬다. 그리고 유권자가 무슨 이야기를 원하는지 본능적으로 아는 정치인이었다. 가장 성공적인 정치 슬로건으로 지금도 회자되는 “바보야, 문제는 경제야”처럼 무슨 이야기를 어떻게 해야 하는지 그 누구보다 잘 알고 있었다. 치명적인 스캔들에도 불구하고 클린턴이 높은 인기를 누릴 수 있었던 것은 그의 이런 매력 덕분이었다.

“그의 공식적인 모습에는 육체적이고 육감적이기까지 한 특징이 있었다. 그는 청중을 포용했을 뿐 아니라 역으로 청중 때문에 깨어났다. 그의 음파 탐지기는 구체적인 정치 상황에서 뛰어난 성능을 발휘했다. 그는 청중이 필요로 하는 것과 청중에게 해야 할 말을 알아채서, 자리에 맞게 어조를 조절하고, 우선순위를 달리하며, 항상 그들을 만족시키는 데 목표를 두었다. 이 재능은 개인적인 자리에서도 상대방의 넋을 빼놓는 인상적인 효과를 발휘했다. 그는 상대방의 말에 동의할 수 있는 순간을 놓치지 않았고, 더 큰 이견으로 발전할 수 있는 지점에서는 대화의 방향을 돌렸다. 그 결과 그에게 매혹당한 사람은 자신의 생각이 거의 모든 사안에서 클린턴과 완전히 일치한다는 독특한 인상에 사로잡혔다.”-p138

하워드 가드너는 대처와 클린턴의 장점과 함께 지도자로서 단점도 빼놓지 않고 분석한다.
마거릿 대처는 자신에게 조금이라도 반대하는 사람은 바로 내치고, 자신을 따르는 이에게만 당근을 주면서 ‘저항’을 무력화시켰고, 이를 통해 성공을 거뒀으나 시간이 지날수록 완고해지고 다른 이의 조언을 듣지 않았다. 하워드 가드너가 지적하듯이 모든 이를 우리 편/상대편으로 가르는 그녀의 방식은 10년만 빨랐거나 늦었다면 결코 성공할 수 없는 방식이었고, 그녀의 성공은 일정 부분 세계정세상 여러모로 운이 따른 결과였다(포틀랜드 전쟁, 레이건의 당선, 고르바초프 집권). 그리고 그 운이 다하자 그녀의 정치 생명도 끝나버렸다.
또 클린턴에 대해서는 큰 변화를 주도했던 마거릿 대처와는 달리 자신의 주장을 적극적으로 펼치지 못했으며 사람들의 애정을 얻었지만 그 애정으로 얻은 에너지를 제대로 사용하지 못했다고 지적한다.

10년에 이르는 집권 말기에 대처는 갈수록 오만해져서 경청하거나 배우거나 수정하는 것을 극도로 싫어했다. 그녀는 많은 국민의 지지뿐 아니라 결정적으로 자신이 속한 당 지도부의 지지까지 잃었다. 몰락은 순식간이었다. p-133

조직을 이끄는 리더십, 어떤 메시지를 전달할 것인가?
정치인뿐 아니라 크든 작든 조직을 이끄는 CEO, 임원, 관리자라면 되새겨야 할 부분을 짚어준다. 메시지를 전달할 때 중요한 점은 무엇일까? 하워드 가드너는 주인공/목표/장애물/장애물을 극복할 방안이 필요하다고 말한다.
아무리 좋은 목표와 내용을 담고 있어도 모든 마음 변화에는 ‘저항’이 뒤따르기 마련인데 이 저항을 얼마나 효과적으로 극복할 수 있는지가 관건이라는 것이다.
몬산토의 CEO였던 로버트 샤피로는 뛰어난 이성과 논리적인 내용을 갖추고 내부의 강력한 지지까지 받았지만 유전자 변형 식품에 대한 대중의 불안감을 간과했고 결국 새로운 시도는 좌초하고 만다.
반대로 거대한 공룡으로 도태되고 있던 BP는 데이비드 사이먼과 존 브라운의 혁신을 통해 최고의 기업으로 다시 부활할 수 있었다. BP 역시 내부 혁신에 대한 구성원의 강력한 반발이 존재했다. BP처럼 오래되고 완고한 조직문화를 타파하고 조직원들의 변화를 이끄는 것은 매우 어려운 일이다. 우선 조직의 권위적 계급 구조와 조직원들의 저항이 엄청나기 때문이다. 따라서 단순히 조직문화를 혁신하겠다는 선언으로는 기존의 관성을 이겨낼 수 없다.
존 브라운은 우선 목표를 분명히 하고(권위적 기업 구조와 문화 타파), 변화를 위한 충분한 자원을 투입했다(새로운 시스템의 고안과 많은 인력 투자). 그리고 변화에 대한 저항을 파악하고(기존 직원들의 관성), 이를 극복할 방안을 제시했다(구성원 간 유대 강화). 이를 통해 혁신에 대한 조직원들의 공명을 일으키고, 혁신을 이행하는 과정에서 겪는 실제 사건을 통해 마음 변화를 강화시키고 안착시켰다(원유공급처를 빼앗기는 사건). 저항을 무력화하고 공명에 성공한 것이다.

친밀한 관계, 하이 리스크 하이 리턴
중요한 점은 이런 마음의 변화를 추구하는 것이 지도자들만의 일이 아니라는 사실이다. 사실 가장 많은 변화와 설득은 가장 가까운 가족과 친구 사이에서 일어난다.
우리는 부부끼리, 부모와 자녀 간에, 절친한 친구 사이에서, 회사의 동료들과 설득과 변화를 주고 받는다. 하워드 가드너는 이런 개인적 환경에서 상대방을 변화시킬 때 가장 큰 성공을 보고, 반대로 실패했을 때 가장 큰 손실을 본다고 말한다.
하버드대학에서 일어났던 로런스 서머스 총장과 코넬 웨스트 교수의 ‘잘못된 만남’은 섣부르게 상대방을 변화시키려는 시도가 양쪽에 얼마나 큰 피해를 주는지를 잘 보여주는 사례이다.
재무부 장관을 역임한 열정 넘치는 젊은 엘리트 총장과 다양한 분야에서 활동하며 당대의 지성으로 인정받은 두 명사는 서로 간에 협력했다면 좋은 시너지를 낼 수 있었다. 하지만 서머스와 웨스트는 첫 면담에서 벌어진 갈등을 끝내 봉합하지 못하고 웨스트는 프린스턴대학으로 자리를 옮기고, 서머스 역시 총장으로서 권위에 치명타를 입었다. 이런 결과는 두 인물 모두 결코 원하지 않은 결과였음에도 공명하지 않은 설득과 마음 변화의 시도가 최악의 결과를 가져온 것이다.
하워드 가드너는 이 사례와 돈독한 친구 사이가 최악의 숙적으로 벌어졌다가 마침내 극적인 화해를 이룬 애덤스와 제퍼슨의 사례를 비교하면서 우리가 친밀한 관계에서 상대방을 설득할 때 어떤 점을 고려해야 하는지를 알려준다.
가장 중요한 점은 개인 간 민감성의 차이, 즉 상대방이 어떤 사람인지 파악하는 것이다.

논리적 증명과 다채로운 수사학 중 어느 쪽에 더 반응하는가?
문제를 직접적으로 제기하는 것을 선호하는가? 그 반대인가?
새로운 사실에 쉽게 의견을 바꾸는 사람인가? 아니면 일관성을 더 중요시하는가?
갈등이 발생했을 때 회피하는가? 즐기는가?
감정에 이끌리는 편인가?
논의하는 주제에 대한 입장이 얼마나 확고한가?
어떤 메시지 형식을 좋아하는가(텍스트, 그래프, 이미지)?

그리고 하워드 가드너는 무엇보다 ‘자기중심주의를 피하는 일’이 가장 중요하다고 말한다. 목표는 상대방의 정신세계를 움직이는 데 있지 자신의 입장을 드러내는 데 있는 것이 아니기 때문이다. 상대방의 정신과 주파수를 맞추는 ‘공명’을 강조하는 것이다.

나는 언제 각성하는가? ‘평범한 사람들’의 ‘평범한 변화’
하워드 가드너가 분류한 다양한 마음의 영역 중 가장 기초가 되는 것이 바로 내 자신의 변화이다. 결국 모든 변화는 기본적으로 내 자신의 변화이기 때문이다. 정치지도자이든, 회사의 상사이든, 예술가이든, 그 출발점이 다를 뿐이지 최종적으로 내 자신의 변화에서는 다시 만난다. 하워드 가드너는 유명한 인물이 아니라 평범한 우리의 변화, 스스로는 어떻게 바뀔 수 있는지 그 각성의 순간이 어디에서부터 시작되는지 고찰한다.
흔히 새해가 되면 우리는 수많은 결심을 하고, 몸과 마음의 변화를 시도하지만 ‘작심삼일’이라는 말처럼 대부분 실패한다. 이것은 결국 새해에 마음 먹은 변화들이 우리 자신의 깊숙한 곳의 정신세계에 공명을 하지 못했고, 그 결과 다시 예전의 나로 돌아가기 때문이다.
이렇듯 나 자신은 오랜 세월에 걸쳐 점진적으로 형성되었기에 한순간의 변화로 극적인 변화를 이뤄내기 힘들다. 하나의 변화는 단지 그 부분만의 변화를 의미하는 것이 아니라 나라는 정신세계 전체의 변화를 의미하기 때문이다. 하워드 가드너가 말하는 ‘마인드mind’라는 의미는 일상의 변심을 넘어서 총체적 개인을 뜻하는 것이다. 따라서 하워드 가드너는 친밀한 관계에서 상대방의 특성을 이해하는 것이 중요하듯이 자신의 ‘다중지능 프로파일’을 제대로 알고 있어야 더 나은 방향으로 변화를 이끌어내기 쉽다고 조언하면서 책을 마무리한다.

이처럼 사람의 마음은 오랜 시간 집적된 결과물이기 때문에 다른 사람의 마음을 바꾼다는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 그렇기 때문에 누군가의 마음을 변화시키려 노력하는 사람이라면 하워드 가드너의 조언을 반드시 귀담아들어야 한다.
먼저 자신의 목표를 명확하면서도 간결하게 하나의 이야기로 녹여내야 한다. 그리고 그 메시지를 자신이 실천하고 있어야만 설득력이 높아진다. 또 다른 사람의 마음(자신의 마음도 마찬가지이다)을 변화시키기 위해서는 먼저 그 사람의 마음이 어떤 상태인지를 이해해야 한다. 이성적인 목표라고 해서 이성적인 논리와 자료만으로 상대방을 설득시킬 수 없다. 메시지의 내용뿐만 아니라 설득 방식도 매우 중요하다. 상대방 마음의 어떤 부분이 변화하기 가장 좋은 것인가를 파악하고 그 지점을 공략한다면 ‘각성의 순간’을 만나게 될 것이다.

저 : 하워드 가드너  
Howard Gardner

 하버드 대학의 교육심리학과 교수이자 보스턴 의과대학 신경학과 교수, 다중지능이론(Multiple Intelligence)의 창시자이다. 저자의 교육심리 이론은 여러 나라에 도입되었으며, 그의 이론에 근거한 연구소와 단체가 우리나라를 비롯한 세계 여러 곳에 설립되어 운영되고 있다. 하워드 가드너는 하버드 대학에서 인간의 예술적이고 창조적인 능력의 발달과정을 분석하는 프로젝트제로(Project Zero)연구소의 책임자이자 운영위원장으로서, 줄곧 인간의 정신능력에 관한 연구를 진행해 왔다. 30년 가까이 연구소를 이끌면서 지능과 창조성, 리더십, 교육방법론, 두뇌개발에 관한 연구 결과를 정리하여 지속적으로 발표했다.

총 18권의 책과 수백 편의 학술 보고서를 발표했고, 존 듀이 이후 최고의 교육학 이론가로 손꼽히고 있는 하워드 가드너는 그간의 공로를 인정받아 1981년에 맥아더 펠로우십(MacArthur Prize Fellowship)을, 1990년에는 미 교육 분야에서는 처음으로 그라베마이어상(Louisville's Grawemeyer Award)을, 2000년에는 구겐하임 펠로우십(Guggenheim Fellowship)을 받았다. 저자의 책으로는 <열정과 기질>, <체인징 마인드>, <마음의 틀>, <다중지능: 인간지능의 새로운 이해>, <비범성의 발견> 등이 있다.